企业管理咨询公司是干什么的？早些年有大学情怀的人说过一个观点——先有大师而后有大学。以前看民国剪报，有一段自我介绍，相当有意思：“吾二十一岁。方始读书。二十六岁。曾捧卷于。十年之间。上承大学之正宗。俯窥百家之传记。竖穷三界。横贯地球。对于宗教学，性命学，道德学，政治学，法律学，兵机学，内而心性之微妙。外而乾坤之粗肥。其间昆虫草木。人物鸟兽。原始要终。穷无极有。愈晋愈精。愈精愈奇。几不知人我天地。”

　　这里的“康门”，我推测此人估计是康有为的弟子，或是其他康姓大家的门生。说出自己“曾捧卷于康门”，何其的骄傲自信。没有大师的大学就是游乐场，在那个有大师的时代，因为老师的就职和离职，学生们跟随自己信赖的老师辗转于各个大学求学，是非常常见的事情。

　　顾问本身在中国就有本来的解释，谋士或者幕僚，无需赘言；但是新时代的顾问还包含一层意思就是知识或经验的工作的劳务外包。

　　比如华为当初延请IBM来做咨询的时候，顶峰时期有270名顾问进驻华为，我们可以说是270个幕僚进入华为吗？不行的。在这个语义上，更像公司对公司的含培训项目的劳务外包，而不是我们理解的顾而问之的谋士或是幕僚。

　　当然，我相信99%的中国人会更偏好顾问就是谋士或是幕僚的解释，传统文化使然。顾问在中国是比现代顾问公司更古老的概念，没有顾问公司以前，企业也会请老专家做企业顾问，政府也有自己的顾问团。如果是传统的顾问定义，顾问就是企业老板可以商量事情的人，是自己下某个决心或是订某个策略的时候可以确认自己想法的人。我们回顾历史，比如那个“不鸣则已一鸣惊人”的楚庄王，还是鲁肃劝说孙权不要投降曹操，尽管表面上给后人留下了“说服老板”的极佳案例，但如果说都是幕僚的功劳那就是扯淡了。我的一个观点，那些历史上“老板们”被说服的案例都遮盖了一个事实，那就是这些“老板们”本来就是这么想的，被说服前还未公布这个决心，被说服后公布了之前的决心而已。

　　如果你不同意我的观点，那么历史上那些出了主意但老板不满意的谋士算什么？那些出了馊主意但是老板很喜欢最后把老板坑死的又算什么？这里面会有悖论，如果你肯定好顾问的作用，但是好顾问有机会，坏顾问有机会飞黄腾达，——所以说了，都是老板本身的意志的作用，要么他内心有一个大致的选择，需要他的谋士丰富他下决心的理由；要么他内心凭直觉和感性有了一个具象的无法向众人传播的想法，需要顾问帮助他抽象化，条理化，逻辑化，最后变得可执行化。

　　所以，老板请顾问不是来帮自己在老板层面拿主意的，你来拿主意，老板做什么？所谓战略顾问，我是觉得名词用大了，我坚持认为现在的所谓“战略”，不过是帮助老板落实老板自己定的战略的具体战术的人。为什么带这么大的帽子？这里涉及“商业运作和商业包装”（顾问公司的行为了）。因此，一部分老板内心对于和他大谈战略的顾问是非常反感的，尤其是你说的不是他想的的时候。

　　国内的职业经理人普遍的对顾问公司没有好感，这又是为什么？因为真正的顾问是不会负责具体工作的，什么叫顾问？如果老板是“君王”，职业经理人就是“官员”，顾问就是“幕僚”。一般来说，顾问具有“仕”的背景，没有“官”的身份。这样世界就和谐了，君王有疑惑，就主动去咨询幕僚；官员有疑惑，也私下里会去咨询幕僚。君王、官员和幕僚各司其责，各有各的分工，不会发生利益冲突。

　　但是现在很多顾问公司的业务已经开始侵害职业经理人的利益了。比如一件工作，老板认为现有的职业经理人没有能力去完成，于是就请顾问来培训他可以完成；但是现在的咨询市场，也可以请顾问来替代职业经理人完成。前者职业经理人可接受，后者其实是在与职业经理人为敌，把自己的盟友变成自己的对手，然后怪他们不配合。为什么顾问公司这样做？顾问公司有两个利益驱动点：第一，有能力教会别人做的顾问要比仅仅自己会做的顾问昂贵，顾问公司往往手里没有几个这样的人（或者舍不得钱）；第二，教人会做，可能只是N万的合同；但是帮你去做，服务时间可以很久，可以把合同谈到5N万。

　　还有一个让职业经理人最反感的，就是顾问公司为了促成交易，往往会把企业现有的职业经理人踩得很低。这就是为什么中国的顾问项目除了那些大到抬头看不到老板的巨无霸企业，很少有职业经理人自己提出来需求的。如果不担心顾问反客为主，本来应该是有很多顾问项目的需求是从职业经理人自己的提出的，所以，侵占职业经理人的领域尽管帮助一些顾问公司获得了比仅仅做顾问更多的业务量，但是也失去了一个潜在可能出现的业务量。

　　再说回前面说的“先有顾问而后有企业管理咨询公司”，可以说，如果没有顾问公司的包装和保护，相对于谋士或是幕僚这个身份，有90%的顾问是失格的。是的，现在强调社会分工，大量的顾问工作其实就是企业内部任务的劳务外包，但是用着比职业经理人贵几倍的价钱请人做职业经理人可以胜任的工作，是不是已经脱离了顾问的定义？

　　有人会说方法论，我们公司不是卖方案，而是卖方法论，卖知识、卖逻辑。对于这一点倒是无可辩驳，可以算作企业值得购买的东西。顾问公司开发方法论的目的就是削弱顾问个体的作用，方法论拥护者坚信，只要找到好的方法论，即使不具备足够专业知识的人，使用方法论也可以快速逼近问题本源。大家记住前提“好的方法论”，而不是“方法论”。事实上所有的方法论都有局限，不然六西格玛这样的方法论也没有拯救摩托罗拉；那个因为丑闻而倒闭的安然公司的首席执行官杰斐逊·斯基林曾经是麦肯锡公司合伙人，他的方法论会少吗？

　　当然，只有客户相信方法论无敌，华为才会允许270个顾问进驻自己的企业，否则他只会允许来一个诸葛亮。要知道，一个诸葛亮才多少钱？

　　为什么有人说顾问公司搞传销？这么说吧，90%的顾问公司都有浓重的传销嫌疑，我是指的使用了传销洗脑那一套。这是公司需要的，不是有人力资源的写过文章，大意是你能被洗脑那是你的幸运。

　　在顾问公司工作，绝大多数的人都是非常非常辛苦的，压力也非常非常大。先说压力，你不要信他们说嘴里“我受过公司培训，去过无数企业”，真跑到客户那里，以自己几年的工作经验，面对客户几十年经验的老板和高管，还要挥斥方遒，指点江山。你以为他心不虚？每天对着镜子喊多少次“你是最棒的”才会让他们真的觉得自己是最棒的？

　　再说辛苦，你不要看那些年薪30万-100万的顾问，就是麦肯锡这样的，每晚睡3、4个小时，甚至通宵的工作，累的像狗似的，然后看着旅馆窗外渐渐泛白的天空，心中居然可以生出“奋斗者”的快感，这种快感不仅仅是心理的，甚至是生理的，估计是肾上腺素混合巴多胺的效果。要做到这个地步，打鸡血式的洗脑有没有？传销式的洗脑有没有？陈安之有没有灵魂附体？其实吧，一线的顾问公司在这方面还是克制的，主要钱给的足，鸡血可以少打一些。但是那些国内顾问公司，除了工作日在客户那里，周末时间就是从一家客户到另一家客户的路上，然后每晚睡3-4个小时，钱不够多，鸡血必须打足。

　　所以成功学、打鸡血、传销洗脑这一套东西，他们自己都没有少用，你是他客户，这么好的东西，他好意思不给你用吗？

　　我个人认为，现在的顾问市场或者说管理咨询市场，顾问公司多数还是以赚快钱为目的，尽管在珠三角和长三角，企业客户钱多人傻的局面正在改变，但是对客户资源的破坏性开掘还是主流。未来的洗牌是一定的，至于洗牌以后，可能还是会形成企业主、职业经理人和管理顾问三足鼎立，各司其职的局面。

　　凡事都有个过程，美国的顾问公司有着100年的历史了，在最早的时期名声也不好。一位那个时代的顾问曾经说过——我宁可让我母亲以为我在妓院弹钢琴，也不愿意让她知道我在做顾问。

　　有三位大师级的人物是绕不开的，泰勒，提出流水线管理，并且，几乎单枪匹马解决了这个问题；彼得德鲁克，提出“知识工作者管理”、“循证管理”等概念；戴明，质量管理。

　　现在的企业管理咨询，应该以第二类为主，怎样把知识工作者组织起来，如何度量其产能，再往上走，包括公司战略咨询等比较飘忽的咨询。

　　这个是我自己归纳的，肯定不全面：大前研一在广场协议之后，参与制定的美国、中国、日本三方分配产能的策略，展示了管理咨询的本质，就是老虎、杠子、鸡这么 一个游戏。一对一的时候策略非常有限，三方就可以分分合合。咱们就说一个咨询公司这几年经常接的一种活，客户这边有个新领导刚上来，想改革，没有足够的影响力来推行，那就可以在比较高的层面上去推动找咨询公司来优化流程，这个时候，就把矛盾从新领导和旧势力变成新领导、咨询公司、旧势力三方。

　　管理咨询，在咱们的历史上早期叫谋士，后期叫幕僚，一头一尾分别有两个精彩人物，一个是六国相印的张仪(感谢陆兄指正，此处应为苏秦)，一个是提前44年预言大清吃枣药丸的赵烈文。职位越来越低，可以看成是教育普及给这个行业带来的影响，。

　　一个行业影响力最大是在什么时候，比如北洋，当北洋消失了之后，北洋培养起来的人才溶解到社会之中，此时才是北洋影响力的顶峰。

　　可能对管理咨询行业也是如此，当这些资深的咨询师从企业外脑变成企业内部的管理人员之后，才是管理咨询行业影响力的顶峰（我自己曾经参与过一个人力资源+大数据、机器学习的项目，确实感觉外来人员参与时间太短了，导致项目刚刚开了个头就结束了，我们这些外来的技术人员没有机会去修正自己开发的产品）。

　　为了让老板恢复全知全能的能力，只好打造新的组织结构、新的作业流程，让向上的信息汇总、决策下传成为可能（对金字塔式结构的公司，就是每一层都要在所管辖范围内，保持全知 -- 华为于承东接受采访时说有时候开会要开到凌晨，应该和IPD流程有很大关系）。

　　个人理解，上图可以说明IPD在产品决策阶段的作用，让利益相关方透过IPD流程（用服、市场、测试、生产各方），把自己的需求传达到研发团队。只要能实现这个意图，用IPD也好，用What Ever流程也好，能和公司现状匹配就好。公司小的时候，可能几个人坐在一起讨论一下就行了。公司规模扩大，再不断加以修正。如果想在公司达到一定规模的时候，靠外来顾问移植“业内最佳实践”过来，非常困难。

　　中国最早出现的以提供方案为主的咨询服务模式，这种方式对管理基础比较好的企业可以呈现效果，对当今中国更多管理基础相对薄弱的企业效果较差。国外的管理咨询公司一般采用顾问式咨询，像麦肯锡，IBM等咨询都是这种类型。

　　主要是通过课程进行知识的传播，这种形式多样，专业课程齐全，满足不同发展阶段的企业需求，以专业知识提升横向资源交流的方式服务。这种主要就是培训公司，像聚成等。

　　咨询师定期去企业辅导，以参谋顾问的方式进行企业服务。这种咨询模式常见于台资咨询公司，一些大陆咨询公司也有这么做的，就是一月大约去企业两三次，每次一两天不等。

　　主要是通过专业的咨询师进驻企业，全程辅导企业实施管理升级，全面导入科学化的管理模式，整体提升企业的经营管理水平；全面提升企业管理团队的专业能力；全面辅导企业实现管理目标，对企业进行贴身保姆式的服务。这种咨询公司常见于广东省，因为广东省是中国制造型企业的前沿阵地，工厂管理水平相对而言更高，企业的老板更理性更注重咨询价值。驻厂式咨询公司的老师吃住在企业，手把手的教，注重实际问题的当下解决。

　　托管式咨询是与咨询公司价值观、经营理念高度统一的企业实行的战略合作共同发展的一套咨询服务模式。咨询公司派驻专业化精英团队，亲自操刀全面经营管理，让企业进入高速发展的快车道。

　　托管式咨询的特点：定模式、增效益、终身陪伴。这种咨询模式相当于承包，目前国内这类公司做的成气候的极少，目前没听说哪家主营托管咨询呈一定规模的，这里面有很多现实问题。

　　1、专业模块咨询：包括人力资源咨询，精益生产咨询，市场营销咨询，ERP咨询，战略运营咨询等；市场上这样的管理咨询公司比较多，绝大多数的管理咨询公司都是专业模块咨询。

　　2、管理系统咨询：就是注重从管理系统出发解决企业问题，认为企业问题“牵一发而动全身”，不能“头痛医头，脚痛医脚”，认为企业的管理问题是系统性问题。这类的咨询公司比较少，因为对咨询公司的专业要求更高，要站在更高的高度去看待企业问题解决问题，咨询师的素质要求更高，上面提到的广州正睿咨询就是做管理系统咨询的。

　　1、 先付全款：现在这种咨询公司很少了，要么就是价格偏低的咨询项目要么就是品牌度极高的咨询公司。

　　最后说一下，咨询公司的价值是给企业带来多大的价值。咨询师做得好，可以成为“皇帝”，客户企业敬若上宾；做得不好就是乞丐，会被企业扫地出门，最后走的时候都不送一下。也不要觉得客户多么世态炎凉，毕竟这是咨询师的工作。客户付款了，要的是预期效果的达成。不说达到预期的100%或更多，能够达到70%左右客户已经很满意了。所以，一个合格的咨询师一定是提供给企业的是“物超所值”，一家好的咨询公司也是如此。

　　我们通常说的管理咨询，比如麦肯锡、BCG、Bain，他们的工作方式是怎样的？更准确的说，他们的项目是怎么做的？

　　你可以想象一下，作为一个顾问，你可能学过这么多专业吗？汽车系、物流系、金融系、药学系、计算机系。。。

　　既然你不可能学这么多专业，那也说明麦肯锡不能也不会招收某个特定专业的学生。麦肯锡的咨询工作方法，更多的是基于咨询的方法论，而非某种特定的经验（比如EPR系统要怎么实施）。说的直白点，麦肯锡的顾问去给客户做项目，在上项目之前多半没接触过这个行业。比如我明天做个医疗项目，靠得不是我学过医药专业，而是靠的咨询方法论，在麦肯锡叫7-step problem solving（解决问题的七步法）。

　　这七步法看似简单，实则包罗万象，用结构化的方法将问题分解，从而各个击破。既然这个咨询方法论跟任何专业无关，那么当然招聘的时候就不限制专业了。现在麦肯锡和BCG都招聘很多PhD，也是这个原因。

　　管理咨询是现在世界上发展比较快的一个行业，1995年全球管理咨询业的年收入大约是500亿美元，现在已经超过了4000亿美元，同时咨询业所创造的价值更是难以衡量。世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的管理咨询公司。对我国来讲，咨询业的起步比较晚（90年代末），但是发展非常迅猛，各类管理咨询公司如雨后春笋般拔地而起。不过在初期的时候，国内的咨询公司存在着内部管理比较混乱、行业不规范等许多问题，但是经过这20年的发展，不少优秀的本土咨询公司脱颖而出，在业内拥有良好的口碑，也形成了一定的规模。这些信息题主一查便知，下面回到题目本身。

　　对于管理咨询，哈佛《企业管理百科全书》的定义是：“对现营的事业实行确实的诊断，进而针对经营环境之变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方针，然后根据方针来界定计划并切实执行。” 简单一点说，管理咨询公司就是为企业解决管理中的问题。

　　首先，管理咨询帮助企业发现管理上的具体病症，找出原因，并制定切实可行的解决方案。简言之，咨询公司就是企业管理问题解决方案提供者。任何一个企业在发展过程中都会遇到许多的管理问题，比如企业离职率太高、员工工作积极性不大、产品的市场占有率莫名下降、新业务难以开展等等许多的问题。当企业发现这些表面的不利现象却不知道原因也不知道怎么解决时，就该轮到咨询公司上场了。咨询是介于研究性高校和企业之间的行业，前者过于追求理论的深究，后者则过于事务性的实操，两者往往难以自动结合，教授们和企业家们都专注于自身的领域，难以跳出视野的局限。而咨询就是把科学的管理理论和企业的管理实践结合起来，咨询业的咨询师们往往是高学历的学者，同时在企业中担任过重要的职务，他们对于管理理论和管理实践都有较深的认识，擅长提出务实的具体管理建议。所谓术业有专攻，现代社会讲究的就是利用专业分工，借力打力。

　　第二，管理咨询帮助企业理顺组织架构，为企业的持续发展奠定结构基础。吴晓波在《激荡三十年》里曾经说过，我国改革初期的企业家多是草莽英雄，他们敢于创新、敢于尝试，但是同时也缺乏系统的企业管理能力，一些人甚至依靠关系、不平等的政策等发家致富。市场经济发展到当今，企业生存需要依靠先进的管理、公平的竞争才能生存，企业发展到现在存在着许多的问题，甚至一些规模庞大的国企，其内部管理也相当混乱，许多应当制度化的东西没有制度化，企业管理者的随意性很大，这将严重制约企业的持续性发展。例如浙江温州的创业氛围浓厚，民营经济十分发达，但是企业规模基本是中小企业，企业难以做大做强的一个重大原因就是管理体制不规范导致。因此管理咨询的一个重要作用就是帮助企业建立切合企业具体情况的定制化的制度体系，根据企业所处行业的特点、竞争的状况、核心竞争能力、发展阶段、人员状况等方面设计适用的管理模式和方法。

　　第三，管理咨询在企业的升级转型、并购重组、国际化等重大的战略制定中有十分重要的参考价值，为企业重大决策提供意见。企业在进军一个新领域或是实施一个新战略时，需要考虑到方方面面的因素，而企业内部的管理层难免被主观视角所局限，而咨询团队站在第三方的角度，看待往往能更加客观全面，所谓“旁观者清”就是这个道理。

　　第四，管理咨询可以为企业培养优秀的管理人才，储备人力资源。一些咨询公司专门承担了员工培训的业务，企业可以让核心人才和重点培养的潜力员工接受咨询机构的培训。此外，在现实中，企业遇到一些优秀的咨询师而直接“挖角”咨询公司的行为也不少见。

　　以上就是管理咨询对于企业管理的主要作用，当然并不完全，希望对题主有帮助。此外，还有一个小建议，如果题主在和咨询公司合作时，除了项目团队最后的项目报告，题主一定要重视在项目过程中和咨询师的沟通，这个过程往往能够在问题发现、问题分析、问题解决多个环节给予题主很大的帮助，很多时候甚至沟通过程对于企业管理提升的价值和最终的项目报告一样重要。