“管理内耗”是我国许多国有企业、新设企业或中小型企业所面临的普遍性问题。主要表现为：权责不清、执行不畅、推诿扯皮、效率低下，以至于员工和管理者之间相互抱怨：抱怨环境变化、抱怨人员素质、抱怨工作压力……

　　事实上，企业管理是一个活的体系，有脉络、有逻辑、有灵魂。“管理内耗”出现的根本原因在于企业的基础管理平台没有做深、做扎实。要消除“管理内耗”，关键是落实企业的基础管理，打造企业的基础管理平台。本文试图从产权关系、管理模式、制度体系和执行力四个方面，来厘清企业基础管理平台构建的思路与方法。

　　两千多年前，孟子就曾提出“民之为道也，有恒产者有恒心，无恒产者无恒心。”孟子试图借此论述人的物质条件与其道德行为的关系，我们稍作引申，便可得出现代西方产权理论的基本命题：在资本的逐利行为之下，所有权是推动经济发展的原始推动力。

　　企业的出现，便是由于资本在逐利过程中，为达到消减交易成本的目的，而将各种资源优化组合的方式（科斯《企业的性质》）。在所有的资源供应者中，所有者因其特殊的创始地位和主导地位，从而成为最关注企业发展的人。因此，构建产权明晰、结构合理的企业产权关系，是打造企业基础管理的第一步。

　　在我们的管理咨询过程中，曾经发现：股权比例50%：50%的企业，由于主导地位的缺失，企业往往会陷入了两不管的境地；而更多、更深层次的情况，则出现在产权关系混乱、所有者缺位的情况下，这已成为限制企业发展的根本原因；与国有企业相比，民营企业从一诞生就先天具有产权清晰的优势，在企业归属与经营活力上更为先进一步。

　　但是，企业所有者往往由于能力、时间、及其他条件限制下不能亲自管理企业，而是委托具有专业管理能力的职业经理人代行企业管理职责。企业则通过设置董事会、经理层、监事会，实现决策权、管理权和监督权的分离，各司其职、各负其责，并借以平衡各方利益关系。于是，如何实现委托代理机制下所有者与管理者的利益一致，便成为现代企业管理的核心问题。

　　解决委托代理问题，首先要建立针对管理者的有效的激励和约束机制，以解决所有者和管理者之间的利益不一致和信息不对称的问题，同时，要建立起整个社会的诚信监督评价机制和评价体系，将管理者的负面影响降到最低程度。

　　目前，我国的国有企业已经普遍建立起了现代企业制度，但是真正现代企业制度的有效实施，还要依赖于股权的证券化、分散化与市场化，让国有企业真正与市场经济相结合，让实质意义上的现代企业制度得以实现；与此同时，随着我国大量民营企业走向成熟，第一代创业者正逐步淡出企业经营活动，企业也已开始步入了委托代理时期。

　　战略的基本内容是确定企业“做什么”和应该“怎样做”，它是企业发展总的纲领。明确的战略不仅为企业发展指出了方向，也为企业管理方式设立了标准。战略制定以后，就要建立与之相适应的企业管理模式，使企业管理适应企业的产业发展方向、发展规模、发展速度以及企业的内外环境、资源和能力的基本要求。保障战略实现是企业管理的根本所在。

　　就企业所处的行业领域来讲，不同行业具有不同的盈利模式和发展模式，也就产生了不同的管理模式，如劳动密集型企业更加关注规范化管理和制度建设，资本密集型企业更加关注设施先进性和生产效率管理，知识密集型企业更加关注员工素质和知识管理等。

　　（一）组织结构是对企业战略实现所需职能的基本解析。战略的关键活动必须通过组织结构的模块分割，固化到职能部门，并按不同的任务和职位来划分和调配人员。通过调节分权的程度、管理的幅度使组织的整体效能发挥到最优水平。

　　（二）组织设计的核心是建立组织内部协调机制，运用基于业务为主线的流程设计，使不同的职能之间，不同层级之间，实现组织资源的有效协调和配合。同时利用主要职能和支持性职能的战略协同，将单位绩效与核心竞争力关联起来。并且通过建立报告、反馈和协调制度，使支持性活动对战略任务的贡献达到最大化。

　　组织结构、组织设计与战略不匹配是造成我国企业“管理内耗”的重要原因：高层管理者权利过于集中，使中基层人员责权利不统一；部门职能或岗位职责界定不清晰，出现管理真空或多头管理；关键活动与职能结合不紧密，以致战略目标不能落地等等，都会造成企业内部管理混乱、效率低下等问题。

　　企业的管理模式确定以后，要使其具有可操作性，必须建立细致完善的制度体系，来保障管理模式的有效运行。通过制度管理，将公司的日常业务活动纳入到规范化管理的模式中来，并且建立起企业的激励、约束、市场化、控制等机制措施。使企业脱离对个人行为的依赖，而成为自我运行的有机体。

　　（一）人力资源管理是企业核心的管理内容。以薪酬与绩效考核体系的制定为中心，推动企业建立起激励和约束两大核心机制。

　　（二）财务是企业战略的核心，要建立起适合企业的规范的财务体系，并确保其运行，以保障及时、安全的提供企业发展所必须的现金流；并通过内部控制制度和财务预警制度的建立，降低企业财务风险，保障财务目标的顺利完成。

　　（三）对于向市场提供产品和服务的企业而言，营销管理是重要的管理职能，要通过制度建设构建起完善的营销体系。

　　此外，对于企业的其他各项业务和职能，也应该建立起相应的管理制度体系，依靠制度建立规则，规范企业行为。并由此建立企业整体的内部控制和风险管理体系，弥补由于以业务为核心制定单项制度所带来的管理边界问题和管理空白。

　　任何完善的管理制度和措施只有在执行当中才能真正显示出效果。在企业基础的管理平台建立以后，强化执行，就成为推动基础管理落实的关键环节。

　　首先，要树立执行文化。执行文化是员工执行企业意志的意识与意愿，通过企业内部的广泛培训、上下级的充分沟通等方式，将战略体系传达给每一位员工，并获得认同，使组织成员建立起清晰的团队目标、个人目标以及实现目标的强烈意愿。

　　其次，要建立执行机制。执行机制是保障员工顺利执行公司意图的关键环节。企业管理者应该将企业的管理体系（职能划分、岗位职责、管理制度等）充分传达给每一位员工，使每位员工都掌握具体实现工作目标的工具和方法。同时，利用制度保证执行的监督、反馈、提高的系统提升过程。

　　再次，要强化执行训练。员工行为的固化需要一个长期的过程，国外的理论普遍认为21天是行为固化的基本周期。因此，要彻底提升员工执行力，需要通过固定的模式，对员工的日常行为进行强化训练，不断总结，反复提高，最终将员工行为的变化固化下来，形成执行力的飞跃。

　　长期的咨询实践表明，“管理内耗”，是可以解决的，解决的方式就是建立企业基础的管理平台。我们在咨询中总结出了基于产权关系与委托代理界定、管理模式确立、制度体系建设和打造执行力四位一体的整套的咨询模式，并在企业的检验中获得极大的成功。