我听了下她对咨询的理解——咨询顾问是企业的谋士，咨询公司是点子公司——感觉她对咨询业的理解，可能很大部分来源于《我的前半生》。

　　咨询业的黄金时代，应该是21世纪初。主流外资咨询公司都是在这个时机，跟随着海量外企客户，一起进入到中国市场。

　　在这段日子里，咨询公司的业务相对来说，还是很好做的，只要跟进总部给的客户业务就能活得很精彩了。

　　他们只要中国区只需要不断扩大业务量，不断扩张团队就好。当时全球公司都在进入中国市场，扩张越大，越好在资本市场讲故事。

　　一个全新的词汇，诞生在中国外企圈：Profitable Growth——既要盈利，又要增长。

　　然后十年后的今天，前几年热议用户规划、生态化反的互联网圈，如今也开始盘算起人均产出，单车收益，量入为出。

　　2008年金融危机的来到，对咨询公司的影响很大，首先对咨询玩法认可度极高的外企，捂紧口袋了。国企，也因为一些因素没法使用外资咨询公司。民营企业这一领域还有待市场教育。

　　同时，咨询公司的总部，自己日子不好过，也开始盘算起中国区的利润了。于是，咨询公司的日子，自然就紧巴了。

　　迈克尔·波特前辈，咨询圈子里大概都认识，毕竟是搞出来波特五力模型的管理咨询圈宗师级别的人物。

　　放在十年前，这单子就到“先生，你是微信支付宝还是刷卡？”的阶段了。但是，客户一琢磨，得生米煮成熟饭才能给彩礼啊。

　　花擦，我一个月几千块薪水，咨询顾问倒是那么高薪水，他们能做单吗？什么都做不了，还没事给我添麻烦，要各种各样数据，公司这是花钱给我配了个爹吗？我就不配合。

　　不是每个客户，每年都有咨询项目可以喂给咨询公司，所以咨询公司需要不断的到处去找肉。比如M记和B记，其实很早就把业务拓展到中国二线城市青岛、宁波去了。

　　盒马生鲜的生意为啥好做？这是高频生意，你今天买了，你下周可能还会买，企业要考虑的是如何把握回头客。

　　还是拿老东家作为案例，美世的人力资源咨询，很多程度上是依托于每年有固定循环收入的服务（Recurring business）。

　　再比如福利咨询，依托于弹利系统和员工保险的经纪服务，本质上是系统服务和保险服务，也是每年需要重新续保的。

　　而四大人力资源咨询公司中，其他三家不如美世的业务覆盖广，于是在2010年之后，它们也陆续选择了向落地服务业靠拢：

　　纯做咨询的咨询公司，要么死，要么被收购，要么转型；这是过去6-7年的趋势，也会是未来十年的趋势。

　　咨询公司想活下来，就不能仅仅做咨询。找到那些可以为公司带来稳定收入的服务项目，是咨询公司生存的关键。

　　说白了，高高在上的仙气十足的谋士大概率活不下去；活下去的都是脚踏实地给客户处理烦心事的管家。

　　咨询公司是基于自己的方来做生意的，比如说搞出波特五力模型的迈克尔波特前辈，曾经一度吊打过全行业。

　　如今上网能搜到各家咨询公司的方模型，搜不到可以读电子书，电子书没看懂，可以去听咨询顾问的live……

　　在08年之前，麦肯锡年年前十，长期前五；BCG偶尔上前十；到了12年后，麦肯锡难得前十，BCG不见踪影。

　　以我的经验，如果Mercer给offer，除非是MMB级别的咨询公司来抢，一般来说，Mercer都能拿到自己想要的人才。

　　老一批咨询公司的员工中不乏清华北大的优等生。但如今在和互联网公司抢人的比赛中，咨询公司没法跟上节奏。

　　毕竟互联网业务往往是开拓性的，要尝试别人没有尝试过的工作；咨询公司，往往是把已经成功的案例，复制到其他地域或者其他行业。

　　这些业务都是大佬们从无到有，摸着石头过河，打下的基础。能犯的错误，能掉的坑，他们都趟过一遍了。

　　举个例子，一家做垂直社区的平台，老板想复制阿里的薪酬体系，但是偏偏自己对阿里的了解很少，于是请了三家咨询公司做薪资方案。

　　然后，狗血的事情发生了——老板花了一个国庆假期的时间，把三家的方案拼拼凑凑，洗稿洗出了自己的方案。

　　我在美世的时候，美世购买了哈佛商学院的课程放在内网上，让员工学习，定期的培训也是源源不断。就算是实习生，都能享受到专业顾问的培训。

　　在一些价值观和合规培训上，美世更是耗资百万请了导演写剧本拍成电影，告诉员工如何在困难时保护自己，如何在迷惑时寻求公司的帮助。

　　而在麦肯锡这样的咨询公司，公司更会请全球的专业外包团队开发培训课程，每个顾问每年大小培训能上百次。

　　这很正常，作为创始人或者职业经理人，盯着自己的公司和行业做了5-10年，当然专精于落地实操。

　　而顾问可能要兼顾2-3个行业，还会时不时接到新兴行业的单子，所以顾问当然擅长逻辑推演，因为逻辑是普世的，可以用于多个行业；大局观好也很正常，顾问要看多个行业，当然不会把自己局限在小圈子里。

　　而且顾问多年来没有决策权，决策权都在客户手里，只需要做方案提建议就好，如何做艰难的决定，说白了，也轮不到顾问来做。

　　所以顾问虽然强，但有糟心事，所以很多顾问都会在做了一段时间后争取去企业里实地感受一下，行业里有这样一个潜规则：

　　最好的人才，是咨询公司背景，之后在某公司实操磨合了一段时间，既有战略眼光和逻辑推演能力，也能落地干脏活累活。

　　所以在成长的路上，顾问也需要思考：在哪个时间点，我应该把自己在咨询公司学到了一流的知识，运用于实践中。

　　作者：Sean，拥有10多年的人力资源行业经验，先后供职于全球领先的人力资源服务机构Randstad和咨询公司Mercer。工作之余，Sean的身份还包括第一财经/南都周刊/领英专栏作家，知乎人力资源优秀回答者。