为了实现集团公司的整体经济效益，使产品开发到生产经营的每个环节都能为提高经济效益服务，实现成本管理的原则、要求、方法和责任，以促成生产经营耗费和支出的节约，以最低的费用支出，生产符合质量标准的产品，完成集团的生产任务，达到公司的经营管理目标，特制定本制度。

　　分级分口就是说在各子公司或事业部负责人的统一领导下，以厂部成本管理为主导，建立厂部成本管理、车间成本管理、班组成本管理相结合的纵向成本管理体系；以财务部门为中心，建立财务、生产、采购、销售、劳资、研发技术等部门密切配合的横向成本管理责任网络。

　　实行成本分级分口管理，可以使成本计划指标和降低任务，分解落实到车间、班组、部门，变为全体职工的行动目标。从而调动一切积极因素，挖掘各方面的潜力，保证成本任务的完成。

　　分级分口管理，要求明确各级部门在执行成本管理方面的职责，赋予成本管理上的权限，定期组织检查，对完成的结果进行考核，并作为评比奖励的条件。

　　总经理应在遵守财经纪律、制度，执行公司经营方针、政策的前提下，组织全厂的成本管理工作。首先要组织各部门建立成本管理责任制，督促财务部门分解、下达成本、费用指标，落实分级分口管理的责任；要组织各部门努力增产节约，提高质量，降低成本，以完成各自的成本、费用计划；保证完成总经办下达的成本任务，对企业生产经营的经济效果负完全责任。

　　财务总监或行使财务负责人职权的其他企业领导人，应当协助总经理组织领导本企业的成本管理工作，组织编制和审查成本计划，督促各部门认真执行成本计划；督促财务部门正确核算产品成本，对企业的经济效果负一定责任；定期检查各部门成本计划执行情况，及时组织有关部门研究解决存在的问题；宣传公司的有关成本管理的方针、政策，严格执行财经纪律；审查重要的财务开支；协调各部门与财务部门的关系，共同配合，努力提高企业经济效益。

　　研发部经理在成本管理上，主要是协助总经理，在各项生产、技术工作中，讲究效益，采取有效的降低成本措施，并对各项技术措施的经济效果负责。例如，进行挖潜、革新、改造，设备更新，提高产品质量，设计新产品，采用新技术、新材料、新工艺，改善劳动组织等方面的工作，必须事先进行技术、经济论证，保证做到技术上先进、合理，经济上节约、有实效。

　　财务部门是全面执行成本管理各项工作的专职部门。在财务部内部设置专门负责成本管理工作的成本核算组。

　　财务部门对成本管理工作，应负责根据企业的具体情况，制定成本管理制度；参与制定各项物资消耗定额、费用支出定额；参与制定厂内计划价格；编制全厂的成本计划，分解成本指标，下达落实到各部门和基层单位；控制生产费用的发生，组织产品成本核算；检查、考核成本计划执行情况，对各部门的基层单位完成成本任务的结果进行评比；进行成本预测，开展成本分析。

　　为了完成成本计划任务，降低产品成本，提高经济效益，企业须组织各职能部门参与成本管理工作，在本身的职能范围内，做好各项工作，保证成本管理工作的顺利开展。

　　2.3.1 生产部门负责制定生产定额，编制和落实生产、作业计划；组织均衡生产，减少停工、窝工，提高工时利用率；缩短生产周期，减少在产品、半成品的资金占用；组织在产品、半成品定期盘点，提供准确的在产品、半成品的数量资料。

　　2.3.2 计划、统计部门，须及时准确地进行生产和消耗统计，帮助建立和完善原始记录，为成本管理工作提供有关的数据资料。

　　2.3.3 技术、工程部门，应负责制定各项物资消耗定额；搞好产品设计，采用先进的工艺和技术、以及其他有效措施，提高产量和质量，降低原材料消耗，节约能源和工时，以降低产品成本。

　　2.3.4 品质检验部门，须加强全面质量管理，严格进行产品检验，采取有效措施提高产品质量，减少不合格品和废品。

　　2.3.5 营销、采购、仓库部门须负责对材料物资的采购供应进行严格的计量和检验，按计划和定额控制发料；合理组织物资采购、运输，降低采购费用和销售费用。

　　2.3.6 设备管理部门，须负责做好设备的维护和保养，保证设备正常运转；采取措拖提高设备利用利用率、有计划的组织设备修理，合理节约维修费用。

　　2.3.7 动力部门须负责制定水、电、气消耗定额；严格计量，加强管理；及时维修仪表设备，防止跑、冒、滴、漏；采取有效措施，降低能源消耗。

　　2.3.8 劳动工资部门，须负责制定劳动定额；合理组织劳动，实行安全生产，提高劳动生产率；合理支付工资、奖金和福利费；采取劳动保护措施，改善劳动条件，避免职业病及各种安全事故所导致的费用开支。

　　2.3.9 行政事务部门，须负责控制办公费用的开支；控制低值易耗品的购置和领用；组织好事务用品、物料用品的管理和领发；协助动力部门做好行政管理和生活用水、用电、用气的管理，做好冬季取暖、夏季降温物资和支出的管理，按标准控制使用。

　　车间是组织企业产品生产的中心环节，因而也是企业成本管理的重要环节。产品生产的耗费，大部分都发生在车间，因而应当健全车间成本管理。

　　车间应当根据公司下达的成本或费用指标，制定车间成本计划或费用计划；与公司财务部门配合，做好成本、费用指标分解下达班组的工作；提出车间增产节约，保证完成成本计划；配合有关部门加强对生产耗费的控制，督促班组或工人及时做好记录；按照公司规定组织车间成本核算，检查与考核班组成本、费用指标完成情况；组织班组之间完成增产节约，降低成本任务的竞赛活动，总结推广先进经验。

　　班组是从事生产活动的基层，和生产耗费的发生有直接联系。因此组织班组参加成本管理，对于节约生产耗费、降低产品成本，有着重要的作用。

　　班组成本管理的方式和内容，应考虑其班组的生产特点、劳动组织情况、工人管理水平等具体条件确定。

　　班组只对能够由其控制的成本、费用进行管理，一般有材料消耗、燃料消耗、工具消耗、工时消耗、返修率、合格率、废品率等指标。在实际工作中，应根据班组生产性质和特点，规定其中的几项，由班组负责管理，并由车间考核其完成情况，列入经济责任制的评比范围。

　　成本核算是根据确定的成本计算对象，将生产经营过程中发生的各项成本耗费进行记录、归集和分配，从而计算各种产品的总成本和单位成本。通过成本核算，反映成本计划的执行情况和成本控制的最终结果，为成本的事中控制提供依据。

　　成本报告即通过会计报表的形式反映成本核算和成本分析的结果，向管理层提供系统有效的成本信息，为管理层进行成本预测、决策、计划、控制和考核提供依据。

　　是指根据成本核算资料及其他有关资料，将本期实际成本与本期计划成本、上年同期实际成本以及国内外先进企业的同类产品成本相比较，确定成本差异，进而分析差异原因，从中寻求降低产品成本的对策，以提高经济效益，并为未来进行成本预测和成本决策、编制新的成本计划提供依据。

　　是指根据成本数据和各项因素与成本的依存关系，运用专门的方法对未来的成本水平及期变化趋势作出科学的测算。成本预测的结果，是可以形成可供选择的不同成本方案，作为管理者进行成本决策的基础。

　　是指根据成本预测提供的方案数据及相关资料，运用决策的理论和方法，在多个与生产经营和成本有关的方案中，抉择出最优方案，以确定目标成本。企业通过成本决策，确定了目标成本，为编制成本计划提供了依据，从而实现了成本的事前控制。

　　是指根据成本预测和决策的结果，确定和计划产品的生产耗费成本水平，并提出为达到规定的成本水平应采取的措施，通过编制成本计划，企业可以进一步挖掘降低成本的潜力，为成本控制、分析和考核提供依据。

　　是指根据成本计划，对生产经营过程中，将要发生或实际发生的成本进行审核、监督和调节，及时修正所发生的偏差，将其控制在成本计划范围之内，以确保成本计划的执行。

　　是指在成本控制的基础上，对成本计划及其有关指标的实际完成情况进行检查，督促各部门执行成本管理条例和各项成本管理制度，严格各项费用开支标准，正确计算产品成本，对监督中发现的问题，责成有关部门采取改进措施。

　　企业为了掌握未来的成本发展变化方向，加强成本管理，妥善安排资金，挖掘降低成本的潜力，以提高经济效益，增强企业的竞争能力，需要在不同的时期，对不同的经济活动项目进行成本预测，具体有以下几个方面：

　　成本预测，对新产品开发起着至关重要的作用。因为新产品开发的项目，只有既能满足市场需要，又能达到预计的成本水平，才能给企业带来预期的经济效益。所以，企业在开发新产品时，必须要对开发项目进行严密的成本预测，做好充分的调研论证，以确保决策的正确。

　　企业的产品生产有时会因环境因素及企业内部条件等原因，使产品生产的有关条件发生变化，如原材料改变、采用了新工艺、使用了新设备等。这些变化必然会导致生产成本的变化，企业应了解这些变化对产品成本的影响程度，通过成本预测，掌握变化情况，以便于对成本计划作出必要的调整，这对于企业加强成本管理是非常必要的。

　　技术改造的目的就是为了提高产品质量，提高劳动生产率，降低产品生产成本。因此，企业在对技术改造项目进行决策时，对各改造项目作出成本预测，可以为管理当局提供决策依据，作出最佳方案的选择。

　　企业扩大生产经营规模，包括新建、扩建，扩大营销或商业网点等，要保证这些重大投资项目的决策正确，就必须要进行严格的可行性研究分析，成本预测正时其可行性分析的重要内容。通过成本预测，了解到建设项目投产后产品生产的收益情况，从而可以计算出奸商投资的回收期，避免企业在重大投资项目上的决策失误。

　　要对成本预测的对象和目标给予确定，才能去寻求实现目标的途径。一般情况下，企业成本预测的目标取决于企业未来时期的总目标，要围绕这一主线，使成本预测有“的”放“矢”，对企业的成本管理工作起到实质性的效用。

　　只有全面收集、整理出与预测目标相关的资料，才能进行加工处理得出预测结果。这些资料主要是市场方面资料、企业以往的成本方面资料以及预测对象有关的技术经济资料。

　　这是对所收集的各类资料进行加工处理的过程。可用于成本预测的方法很多，一般可分为定量预测法和定性预测法两大类。测算时应根据预测对象的特点和预测的目标来合理的选用。

　　对测算的结果要进行分析、评价，对存在的不利偏差进行及时的修正，最后写出成本预测结果报告。报告中应提出降低成本的措施与控制方法，还应提出可供选择的成本方案，帮助管理层作出成本决策。

　　成本计划是企业成本控制的基本依据，同时也是成本考核与分析的基本标准。为了充分发挥成本计划的积极作用，保证企业经营目标的实现，在编制成本计划时，要以先进合理的技术经济定额为基础，要注意成本计划和成本核算的一致性，同时还应与其他有关计划密切衔接，要从合理降低产品成本的角度对相关计划的角度对相关计划作出制约，使各项计划既相互衔接又相互促进，才能保证成本计划的有效实施。

　　5.1.1 计划期企业的生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、产品销售计划以及降低成本的各项技术组织措施。

　　在编制本期成本计划之前，必须正确分析上期成本计划的执行情况从中分析成本升降的原因，找出降低成本的规律，特别是对于制定可比产品成本降低指标，尤为重要。但是，编制成本计划的工作往往在每第四季度进行，所以上期（上年度）的成本计划执行情况，只能计算预计数，具体计算公式如下：

　　上年全年预计平均单位成本=（上年1至9月实际平均单位成本×上年1至9月实际产量+上年第四季度预计单位成本×上年第四季度预计产量）÷（上年1至9月实际产量+上年第四季度预计产量）

　　这是在正式编制成本计划前，先试算计划期产品成本降低情况，通过测算结果检查其合理性，做到事先心中有数，如发现不够合理，再重新研究挖掘降低成本的潜力和措施，这样反复平衡试算，直到指标定在比较先进、合理的水平上。试算可比产品成本降低率和降低额的具体方法如下。

　　工资费用变动影响成本降低率=[1-（1+平均工资增长的%）÷（1+劳动生产率提高的%）]×工资费用占成本的%

　　5.3.3 计算由于生产增长超过费用增加而形成的节约，可按固定费用和变动费用分别进行计算，公式如下：

　　变动费用影响成本降低率=[1-（1+变动费用增加的%）÷（1+生产增长的%）]×变动费用占成本的%

　　综合上述结果，即可求得计划期可比产品成本降低率，用降低率乘按上年预计平均单位成本计算的计划年度可比产品总成本，即可求得计划期可比产品成本降低额。

　　编制成本计划，涉及面广且技术性强。由于各企业规模、生产特点和成本管理的要求不同，成本计划的编制方法也有差别。对于生产的品种单一，组织规模较小的企业，一般实行一级核算，因此成本计划工作就集中在全厂进行，（编制程序见附件一）。对于生产多种产品，组织规模较大的企业，一般实行分级核算，因此成本计划工作也要分级进行，（编制程序见附件二）。不论采用哪种方式，为了便于检查和比较，都要注意成本计划与成本计算的一致性，即成本计划中的成本项目和费用分配标准，应和成本计算的规定相一致。同时，费用分配标准确定后应保持相对稳定，以保证不同时期产品成本的可比性。

　　5.4.1 凡规定有消耗定额的项目，应根据产品的计划生产数量、单位产品消耗定额和计划单价计算。

　　5.4.4 根据其他计划中有关项目确定。如工资、折旧费、大修理费等，可分别按劳动工资计划和固定资产折旧计划等有关资料确定。

　　广义的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制也称前馈控制，是指在产品投产前设计规划时，对影响成本的各有关因素进行事前预测、规划、审核和监督，以及健全成本责任制等管理制度。事中控制也称过程控制，是指产品生产过程中，按预定的目标成本对生产耗费进行监督和指导，随时把实际成本偏离目标成本的偏差，反馈给责任者，并督促其采取纠正措施，保证成本目标的实现。事后控制也称反馈控制，是指在产品成本形成之后，对成本差异进行综合分析和研究，找出实际成本脱离目标的主客观原因，确定责任，为下一个成本循环提出积极有效的措施。

　　6.1.4 确定最佳的作业方法，保证工作质量，提高工作效率，使各种资源得到最优的配置和充分的利用。

　　产品设计过程的成本控制，包括产品结构型式的设计，用料配方的选择，加工工艺的确定等，这些问题选择是否合理直接影响产品成本。企业在产品设计过程中，可以分别情况，采用以下方法进行成本控制。

　　新设计或产品改型时，除了使产品在性能上、质量上优于老产品，并且在成本上也要能够低于同类型的老产品，如果不考虑经济效益，成本高于老产品，当价格不变，利润就会减少，甚至亏损，则新设计或产品改型就失去了意义。因此，在设计过程中，要考虑到产品用料和配料，防止不顾生产成本、不讲经济效益的现象。

　　企业应当正确运用价值工程的原理，在产品的设计和研制时，把重点从传统的对产品结构的分析研究，转移到对产品功能的分析研究。通过功能分析，弄清哪些功能是用户需要的，哪些功能是不必要的，哪些功能是过剩的，哪些功能是不足的，从而可以制定出设计改进方案，做到去掉不必要的功能，削减过剩的功能，补充不足的功能，使产品的功能结构更加合理，以达到既能保证必要的功能，降低产品成本，又能满足用户要求。

　　这是在产品价格已经确定的情况下，为了保证获得一定的利润，而明确允许成本支出的最高限额。当制定出目标成本后，为了能够实现，应按产品的组成部分或加工过程，将目标成本进行分解，使各生产与经营单位对完成目标成本承担责任，统一在一个目标下，组织生产经营活动。

　　根据盈亏平衡点分析的原理，产销数量、价格、成本、利润他们之间有着密切的关联，其相互间关系可用以下公式反映：

　　由此可见，在产销数量、产品价格已经确定的情况下，为了实现预定的利润，必须将产品单位变动成本或固定费用总额控制在一定的水平上。

　　产品生产过程，是实际消耗人力、物力、财力，形成产品成本的过程。因此，加强生产过程的成本控制，将会给节约生产耗费和支出，降低产品成本，带来直接的效果。控制的方法一般有以下几种：

　　为了控制生产耗费和支出，应当建立各项控制制度。例如对原材料的领发，应有请领、核发、计量、验收等制度；对余料、废料应有分级、计量、回收制度。要消除领料无手续、发料不计数、用料不核算、废料不回收的现象。对各项费用支出应规定标准，建立审批权限制度，领导按规定审批，财务按制度把关。

　　成本控制中利用的定额一般有：原材料消耗定额、辅料消耗定额、燃料消耗定额、动力消耗定额、工时定额、费用定额等。各企业还应按照生产的特点，制定与成本有关的其他定额。定额应当合理，要根据生产经营条件的变动，适时进行修订，使定额始终保持它的先进性。

　　企业生产产品的费用支出中的固定费用部分，当产量增加时，每个产品分摊的固定费用数额就可以减少，产品单位成本也就降低。因此，企业通过控制产量来控制成本，也是一个有效的办法。

　　标准成本就是根据已经达到的生产技术水平，在有效的经营条件下预先规定的目标成本，用来同实际成本相比较，进行成本差异分析，以得采取必要措施消除不利的差异，实现对成本的有效控制。在制定标准单位成本时，应从直接材料、直接人工、制造费用这三个成本要素分别来制定。

　　制造费用是指生产费用中除直接材料、直接人工以外的各种费用。制定标准成本时，必须考虑以下两个因素：

　　6.4.3.1 产能标准（即生产能力标准）由工程研发技术部门确定。用生产数量或工时数量表示。

　　董事会对成本监督通常是通过检查的形式进行。这种检查，可以同对企业经济活动其他方面的检查结合进行，财务稽查部门给予配合，监督的具体内容主要有：

　　7.3.7 是否采用科学的、适合企业生产特点的成本计算，不搞各种产品的费用“一锅煮“，平均分配。