宋志平：如何理解从管理到经营——问道管理（二）中国建材旗下企业的一把手，无论哪个单位，都要从管理到经营进行思维转换。企业的一把手应该是个经营者，要将管理下移，眼睛向外，看到变化，针对不确定性做出选择。

　　此文依据宋志平《问道管理》一书整理而成，让我们沿着宋志平的管理之路，去探寻他创造传奇的秘密。

　　管理：面对的主要是人、机、物、料之间的关系，是看得见摸得着的，其出发点是让人、机、物、料更好地配合。

　　经营：面对的主要是新技术的应用、商业模式、市场环境的变化等不确定的东西，更多的是做决定和选择，目标是赚钱。

　　管理与经营的区别：管理是眼睛向内，正确地做事，解决的是效率的问题；经营是眼睛向外，做正确的事，解决的是效益的问题。

　　一个成熟企业，管理是基本功。大量管理工作应该由基层干部承担起来。而经营工作却是别人无法替代的。

　　企业归根到底是个经济组织，要有效益和发展。任何企业都应把全面提升企业价值作为根本任务，交出漂亮的财务报表，创造更多的经济效益。

　　经营之道就是赚钱之道，是做企业最核心的东西。赚不到钱就谈不到创新、环境保护，也谈不到社会责任。

　　企业一把手首先要是一个经营者。中国建材的各个业务板块的一把手，80%的工作内容是经营，20%的工作内容是管理。

　　利润是经营出来的，财务只是对利润的真实归纳。每个经营者都要本着“利润、利润、利润”的原则做好日常经营工作，包括销售、采购价格、生产成本、质量等，只有把这些环节全方位做好才能增加企业利润。如果经营者不到位，不能把绩效观传递到管理末梢，没有恰当的商业模式，整个系统不闭环，就不会产生利润。

　　中国企业大多对数字不敏感，愿意笼统地定性，而不愿意用数字定量。很多企业领导者不知道企业的销售收入是多少，利润率是多少，价格是多少等。这是不可以的。企业一把手要生活在数字里。

　　为了让中国建材的干部完成从管理到经营的转变，我在中国建材的会议上，无论是年会，还是月度经营分析会，都会和干部们谈经营之道，也就是赚钱之道。

　　即使中国企业与日本企业等在管理上还存在一定差距，企业领导者也不要再死盯管理了。而是应该全力去做经营的工作，一定要对做什么做出正确选择。

　　四是风险可控可承担。重组不可能没有风险，但风险应该是可控的。如果发生风险以后一下子火烧连营，把整个集团搞垮了，这种风险是要坚决避免的。

　　二是职能层级化。把集团分成集团和股份公司（决策中心）、业务平台（利润中心）、工厂（成本中心）三个层级。在集团层面需要投资高手，做高质量的投资；在业务平台层面需要市场能手，主要解决盈利问题；在工厂里需要成本杀手，主要是控制成本。

　　三是平台专业化。不允许平台公司是综合性的，要专业化，把业务做到极致。今天的竞争异常激烈，是专业对手和专业对手的竞争，只有专注才能形成更强的竞争力。

　　四是管理精细化。企业一把手要将KPI倒背如流，要生活在数字里，赚了赔了都要说道说道。管理要靠学习、靠实践、靠反复对标、靠数字化训练、靠积累经验、靠建立制度等。

　　对标优化就是反复地优中选优，是自身不断提升的优势和动力。具有集团效应。中国建材对外跟做得最好的企业对标；对内把做得最好的选出来，不断发现并推广优秀的管理经验与方法，并迅速在同类企业内推广复制，从而实现整个系统的不断改善、不断优化。这个优势是单个企业所没有的。

　　在对标优化的带动下，伯乐相马变成赛场赛马。哪家企业有节支降耗好的做法，其他成员企业就会快速借鉴并复制；哪家企业做得不好，就会成为“帮扶对象”。大家你追我赶，相互学习借鉴，形成了比学赶帮超的良好氛围。在这样的氛围里，“脸”比“钱”重要。这也是学习型组织的一种表现。

　　“辅导员制”能“点石成金”。很多企业的做法一开始就是错的，但是没有人纠正，自己也不知道是错的。因为没有对标。辅导员去了以后，就会跟好的模板进行对标，对工厂的管理等各方面提出新要求，通过一系列的整合，改造提升企业。

　　三是组成辅导小组。一般由5位专家组成，分别负责工艺、控制室（主控室）、采购、市场、现场装备管理等事务。帮助企业分析解决重点难点问题，建立起长效机制。等派驻的工厂得到健康提升后，辅导员撤回原来单位。

　　一些本来可能在车间干一辈子的普通员工，因为做了辅导员，就可以跨越大半个中国，到另外一个工厂传道授业、获得尊重，这本身就是一种自我价值的实现。这个制度让辅导员更有责任感、荣誉感、成就感，这也是管理兴趣化的一种实践。现在正在搞机制革命，探索超额利润分红，对辅导员进行激励。

　　管理定位：做企业有三宝：管理、机制和企业家精神。管理就像是拧螺丝，要一点点拧，最后才能够拧紧。从管理到经营，不是说管理不重要，而是应该把管理交给年轻人、交给现场的人，扎扎实实地苦练管理内功，确保企业健康运营。

　　日本的管理精髓：北新的管理，基本上都是学习日本。日本的管理，一是对标，谁做得好就向谁学习；二是工法，研究出很多方法。

　　管理并不复杂，也不高深，就是把平时认可的那些尝试，归纳成一些方法。日本30年、40年前的方法至今还在车间里继续使用，包括PDCA循环、看板管理、TQC等。

　　“八大工法”是中国建材一套综合的工法，或者说武功秘籍。既有生产管理，也有外部经营；既有内控成本，又有外抓市场。内容包括五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化（均属于内部管理），和价本利、核心利润区、市场竞合（均属于外部市场建设）。

　　零库存：将原燃材料、备品备件、产成品库存降至最低限，并加快周转速度，从而减少资金占用，避免资源浪费，降低生产成本。中国建材零库存的具体做法：一是发布库存指引，各基层企业严格执行。原燃材料、备品备件按需采购，产成品随行就市、以销定产。二是加大监督检查力度，将库存作为一项重要考核指标，专职人员实行监管监控。

　　市场竞合：竞争不是零和博弈，竞争者不仅是竞争对手，也是竞合伙伴，要做到适可而止、适得其位。这是过剩经济下应有的经营智慧。

　　组织精健化：解决组织竞争力问题。指减机构、减层级、减冗员，要有意识地去控制膨胀，缩小规模（中国建材管理层级4级，法人层级5级）。

　　管理精细化：解决成本竞争力问题。指降成本、提质量、增品种。重在用好工法（各级企业深入实施的“格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”等）并长期坚守。

　　成长型企业都是长期主义的信奉者，如日本丰田公司几十年如一日地进行现场精细管理，工厂安装工作完成后，工人们会拿小锤子轻轻敲打每一个螺栓，根据声音辨别其松紧度。

　　再如怎么管水泥。海螺集团原董事长郭文叁有两点论：第一是管操作员，水泥厂中控室有一些计算机操作员，每个月把操作员的业绩对一次标，采用末位淘汰制，操作员只要管住了，成本就控制住了，运转率就会好；第二是“六对标”，比如电耗、煤耗、润滑油的油耗、钢球的球耗、耐火砖的砖耗，还有大量修理费，拿出一些指标让每个工厂横向比对，谁好自然就出来了。

　　经营精益化：解决可持续盈利能力的问题。指“价本利”经营理念、零库存和集采集销（内部采购和销售的协同）。不是简单的精细管理问题，而是眼睛向外。

　　做管理要立足于“早”：早谋划、早下手，时时早、事事早。能今天做到的，不拖到明天。中国建材每年一季度就开始协调产销关系和供需关系，抓利润、赚钱。这几年，每年一季度都实现了赚钱目标。

　　做管理要突出“细”：细分形势，细分目标、细化措施，把工作做细、管理抓细、流程管细，不同的区域、不同的企业、不同的季节，都要有相对应的不同的经营策略。

　　做管理要强调“精”：针对管理中的短板和弱项，持续推进开源节流、降本增效，精心组织技术改造、精益生产、集中采购、定岗定编，动员全体员工找问题、想办法、定措施，严格控制成本费用，提升质量效益。

　　做管理要注重“实”：重细节、重过程、重落实、重实效，一步一个脚印去做，不能把管理当成一阵风。

　　我们在管理上的一些问题，往往不是技术上的问题，也不是制度上的问题，实际上是思维方法上出了问题。

　　北新一条石膏板线万平方米，原因是什么，很多年没有人想这个问题。发生注机，需要把搅拌机清理一天再装上去；清理一次塞板也要1—3天时间。和德国人交谈时，他们说从来没发生过注机。经查实，故障多发生在夜里。半夜之所以会注机，是因为很多生产线上的临时工不在岗或者精力不集中；塞板是因为现场刮浆工溜号了，控制室里的人睡着了。看起来好像是挺大的问题，但其实不大，只是一直没有解决。后来在每一个关键部位统统装上摄像头，也不注机、塞板了，产量一下子就上来了。原来感觉无法解决的事情，一下子就解决了。

　　北新之前冬天不生产，职工们说是因为板裂。但石膏是热的不良导体，不应该会板裂。后来发现是因为冬天成型车间特别冷，没有暖气。给整个生产线装上暖气后，大家都暖和了，冬季也就能生产了。

　　大量的问题都是大家从一开始就这样做，没有人去想为什么，但实际上很多做法是经不起推敲的。在企业里我喜欢研究细节，你说是这样，我会问你为什么是这样，你要能回答我，我还会一直问下去，直到问清楚为止，问到我自己确信是这样的。有些管理者没有去这样问，这就是思维方式方法的问题。

　　德鲁克讲，管理的主要任务并不是改变，而是发挥，并不是要把每一个人都改变了，而是让每一个人的优势都得到充分的发挥，这才是我们提高效率和效益最重要的手段。

　　大多数管理者把改变人作为一生的追求，但是改变人非常难。所以要把管理定位于如何发挥大家的长处，各尽其才。

　　从“要我做”到“我要做”：管理说难也难，说简单也简单，得让职工知道他在做什么，知道他做的是有意义的事情，他就会发自内心喜欢。

　　中国企业的规模在快速扩大，大企业不断涌现，但是大不代表强，企业发展的质量也至关重要，就是要高质量发展。

　　企业迈向高质量发展的基础，还包括清晰的战略、独特的发展路径、优秀的管理团队、丰富的管理经验和团结向上的企业文化。

　　成为世界500强企业并不是世界一流企业的标志，世界一流应该是在技术、管理、效益、质量、品牌知名度、人才队伍这些方面综合起来看的。

　　六是人才队伍一流。企业的核心是人，做一流的企业得有一流的人才，包括一流的管理人员、技术人员和一线工人。（待续）

　　宋志平是中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会的“双料会长”。在40年传奇企业历程中，他从技术员到央企掌门人，数次将身陷绝境的困难企业改造成全球领军者，先后推动8家央企重组，整合上千家民营企业，成功带出中国建材集团和国药集团两家世界500强。他常年致力于企业经营管理和国企改革创新，出版十多部专著，为业界贡献大量成功企业思想和经验，被誉为中国“企业思想家”。