企业综合管理的基本模式是什么？任何企业实现目标都必须考虑到其所处的具体环境因素，并据此做出做出相应的治理决策。然后，还要确定公司战略。也就是要根据具体环境对企业进行定位，确认行动范围，找出实现根本经营宗旨所必不可少的工具、手段、措施和最高目标。

　　企业有了战略，接下来就要建立一个可行的、强有力的“组织架构”，以保证机构职能得以顺利执行。组织架构决定了机构职能的执行能力和生存能力，也是通向成功的保证。当然，文化也是企业必不可少的要素。文化必须以绩效、责任和有效性为导向，并且在人的承受力范围之内。最终，企业的战略、组织结构和文化的制定、形成和实现离不开管理者。

　　以上企业从环境出发确定目标到最终实现的过程就构成了马利克提出的“综合管理的基本模式”，如图：

　　无论组织是大是小、是强是弱，都不能逆周围环境特别是逆周围环境的变化而动，除非它永远不想获得成功。哪怕是迄今为止规模最大、影响力最广的组织，，也不能保证外部环境长久对自己有利。

　　因此，管理者必须了解外部环境及其变化。这里所说的“外部环境”是指那些对企业意义重大或者说可能意义重大的要素。马利克使用模型的方式为我们呈现了企业外部环境基本组成要素。如图：

　　外部环境包括四个领域：生态环境、社会领域、技术领域和经济领域。这四个领域中具体的环境要素包括国家、顾客、竞争者、媒体、雇员、供应商和利益相关者等。

　　马利克认为，以上所有环境要素的影响都会在经济领域集中体现出来。一个机构的经营运作、目标实现、资金的流进流出，都会牵扯到环境因素。所以，正确管理的关键一步就是必须深入、透彻地理解经济是如何运作的。

　　马利克认为，公司治理最重要的任务不是让股东获得更多财富，而是对公司进行好的正确的管理。对股东导向思维的匹配，并不是要抨击利润。那些不以股东价值为导向的公司，通常能获得更多的利润，而且他们获得的利润更健康、更坚实。

　　马利克认为，企业的任务是向市场提供生产和服务，而履行社会责任的方式是让顾客得到满足。因此，好的、值得信赖的企业管理逻辑思路只有一条，那就是提供比现有的所有竞争对手更能令顾客满意的产品和服务。顾客利益和自身竞争力是企业管理中不可动摇、不可轻视的两大基准。谁能满足顾客，谁就有资金来源。所以，如果要讨论“价值”，那么也应该讨论“顾客价值”而不是“股东价值”，企业管理的实施应当不折不扣地建立在顾客价值的基础上。顾客价值指的是顾客从企业处获得的价值，而非顾客本身的价值。顾客购买的是产品和服务的价值，而非企业的价值。

　　公司治理最重要的任务之一就是确定企业发展的基本路线，即企业的经营目标和政策方针，也就是经营使命。所谓企业使命，指的是企业成立和存在的根本宗旨、企业必须履行的职责、必须完成的任务。德鲁克在《管理的实践》中说企业的使命就是创造顾客满意度。

　　1、需求。所谓需求就是确认市场需要什么？顾客花钱购买的是什么？需求在企业外部，因此我们需要把注意力和讨论的着力点集中到了社会、整体经济局势和市场上，即集中在顾客身上。弄清楚客户的需求是什么，可以通过回答三个问题获得：即哪些人应该是我们的顾客？哪些人不是？这些人为什么不是？

　　2、自尊之来源。优势和信念的相互作用导致了某些重要价值观的产生，比如对企业的认同感、自豪感、自尊和自信等。

　　3、意义之来源。信念和需求的相互作用导致了“意义”的产生。这里的意义是奥地利心理学家维克多·弗兰克定义的意义：即意义服务于某件事件或某项任务。它不同于普遍意义上的激励概念，而是构成了所有激励行为的基础。

　　我们对使命有了整体的了解，那么经营使命如何具体化、如何将其转化为企业目标、如何按照不同规划阶段对其进行筹备、如何将其变成现实呢？这些问题可以在企业健康发展的六大关键要素中找到答案：

　　1、企业的市场地位，即企业在各自经营领域和行业的位置。市场地位不是市场份额，企业需要认真思考哪些因素能够全面的描述自己的市场地位，然后再建立相应的判断指标。

　　2、创新。创新的典型指标是上市时间、命中率、失误率以及新产品的销售份额。此外还包括企业内部的创新活动，比如持续更新系统、工作流程、方法、实践、结构和技术等。

　　3、生产效率。这里至少需要三个评判指标：劳动生产率、资金和时间。另外，越来越多的人认为知识生产率也很重要。

　　5、流动性。企业长时间没有利润也能艰难度日，但缺少流动性则无法继续存活下去。另外，建立在损害流动性基础上的利润增长是危险的，比如给予较长时间的支付期限以便获得更多利润就是这种情况。

　　6、企业的盈利需要。马利克认为，这种需要只有在极少数的情况下可以解释为利润，但是绝不能像财会行业那样把它简单地理解成财务数字。它更多的是一个问题的答案，而不是一个账单的最终数字。

　　总之，顾客价值和生产效率构成了企业安身立命之本。对企业战略最简单的表述应当是顾客价值和生产效率的最大化。这两个目标永远都不会出错。只要其他部分不犯原则性的重大错误，那么企业就能一直处于良性、健康的发展之中。

　　关于企业战略的话题非常多，这里我们不再过多赘述。不过，关于战略，马利克的以下几个观点你需要特别重视：

　　1、过去只有高层管理者才需要了解如何制定企业战略。但是今天，每位需要对结果负责的主管、经理、负责人，即使他们并没有多大的权限，也都必须掌握企业战略的知识。

　　企业的组织结构随着经营战略的变化而变化，战略决定组织结构，而非组织结构决定战略。这一命题是杰出的企业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒于20世纪60年代提出的。

　　组织结构的变革就像一场大型外科手术。称职的医生都知道，不到万不得已，决不能轻易开刀。只有在用尽了其他方法都无济于事的情况下，才能考虑动手术。而且好的医生不会等到划开病人的肚子之后才开始想接下来要怎么做。他在手术之前已经为所有的突发状况做好了准备，一切措施和工具都已经放在手边随时可用。唯有如此，他才能应付得了可能出现的特殊情况。

　　好的管理者也是这么做的，他们只有在紧迫的情况下才会改变企业的组织结构，而且当他们决定这么做时，必然做好了万全的准备，对整个过程都进行了深入彻底的思考，并且采取了所有的配套措施。

　　此外，医生们知道，如果必须进行手术，他们就必须义无反顾地行动。同样地，如果企业必须要重组，那管理者也要这样做。

　　马利克说，不存在完美的组织架构，因为所有的组织架构都必须对现实情况做出妥协。因此，对组织架构的评价依据不是它能解决什么问题，而应当是它不会再制造出什么问题。在变革组织结构的过程中，管理者必须要意识到这一点，以确保变革过程不会引起新的问题。

　　马利克认为，正确的管理就是正确的企业文化。我们真正需要的文化是一种同时兼顾有效性、绩效、专业性和责任的文化，也是一种相互信任的文化，一个感知的集合。管理有效性的标准模式其实已经涵盖了绝大部分管理精髓。不仅能保证企业正常运转，而且能在组织内部创造人性化的工作和生活的价值，这些都已经包括在标准模式的基本原则、任务内容和机制工具中。

　　企业文化变革是大多数企业面临的问题。要想从真正意义上深入、持久、迅速地变革企业文化，有两条路可走：第一条是遭遇危机，第二条是核心职位上的人事决策。其目的在于对组织中的人进行合理配置，使他们坐在最合适的位置上。

　　管理者在企业运转的有效性和企业成功方面起着重要作用。管理者是狭义上的自我调控和自我组织的中心，他们必须负责自身的引导、控制和组织；同时管理者也是广义上的自我调控和自我组织能力以及整个机构发展的中心，他们通过自身的调控和组织带动整个机构的调控和组织。

　　总之，今天企业之间竞争，管理知识的使用起着非常重要的作用。因此，管理者必须了解企业综合管理模式的各组成要素，以及各组成要素中可能出现的问题。只有这样，才能为增强企业竞争力做出积极的贡献。